Poucas palavras foram tão gastas quanto disrupção. Ela virou adjetivo de pitch, slide de consultoria e desculpa para decisão sem conta. E, como quase tudo que vira moda, perdeu contato com o que significava.
A teoria é séria e tem autor. Clayton Christensen, professor de Harvard, a apresentou em O Dilema da Inovação, de 1997, e a desenvolveu com Michael Raynor em A Solução da Inovação. A ideia central é elegante: empresas líderes perdem mercado justamente por fazerem tudo certo. Elas ouvem seus melhores clientes, investem para melhorar o produto que já vendem, e deixam a base do mercado desguarnecida. Um entrante chega por baixo, com algo pior e mais barato, e sobe.
Só que existe uma pergunta que quase ninguém faz: a realidade se comporta assim com que frequência?
O teste
Em 2015, Andrew King e Baljir Baatartogtokh publicaram no MIT Sloan Management Review um trabalho que foi exatamente atrás disso. Eles pegaram os 77 casos citados por Christensen e Raynor e foram checar um por um, ouvindo 79 especialistas dos setores envolvidos.
A pergunta era simples: cada caso realmente cumpre os quatro elementos da teoria?
O resultado:
- 69% dos incumbentes estavam engajados em inovação incremental
- 22% dos casos mostravam melhorias que ultrapassavam a necessidade do cliente
- 61% dos incumbentes tinham capacidade de resposta
- 62% foram de fato disruptados e fracassaram
- 9% cumpriam os quatro elementos ao mesmo tempo
Nove por cento. Sete casos, de 77.
A teoria descreve um fenômeno real. Ela apenas descreve muito menos coisa do que se diz por aí.
O que isso não significa
Vale ser justa. O estudo não diz que Christensen estava errado, nem que disrupção não existe. Kodak e Blockbuster continuam sendo o que foram.
O que ele mostra é outra coisa, e é mais útil: a maioria dos casos de empresa grande que quebrou não seguiu esse roteiro. Elas quebraram por outros motivos, e mais comuns. Custo alto demais. Dívida. Cliente concentrado. Decisão adiada. Gestão ruim.
Chamar tudo isso de disrupção é confortável, porque transfere a culpa para uma força externa e inevitável. É mais fácil dizer que o mercado mudou do que dizer que a margem estava errada há três anos.
Por que isso importa para quem tem empresa pequena
Duas armadilhas nascem do uso solto da palavra.
A primeira é gastar dinheiro com o inimigo errado. Empresa pequena que se convence de que vai ser disruptada amanhã investe em tecnologia que ainda não devolve nada, enquanto o problema real está no preço, na inadimplência ou na equipe. Investir contra um risco improvável, com dinheiro que faz falta no provável, é uma forma cara de se sentir moderna.
A segunda é o oposto, e é a mais comum. Usar a palavra como escudo. "Fomos disruptados" costuma ser o jeito elegante de dizer que o concorrente ficou melhor e a gente demorou a reagir. O estudo, aliás, aponta que 61% dos incumbentes tinham capacidade de resposta. Não faltou meio. Faltou decisão.
Escrevi sobre isso em outro texto, com outro nome: o rinoceronte cinzento, o risco provável e visível que todo mundo enxerga e ninguém enfrenta. Boa parte do que chamam de disrupção é rinoceronte com nome bonito.
A pergunta que eu faria no lugar
Em vez de perguntar "eu vou ser disruptada?", que é grande demais para virar ação, eu perguntaria três coisas menores e respondíveis:
- Alguém está atendendo o meu cliente mais simples melhor que eu? É por baixo que o movimento começa, e é onde a empresa madura costuma não olhar, porque é o cliente de menor ticket.
- Eu estou melhorando algo que o meu cliente já não precisa? Excesso de qualidade custa caro e não se cobra.
- Se eu precisasse reagir em seis meses, eu conseguiria? Se a resposta for sim, você é o incumbente dos 61%, e o seu problema não é capacidade. É prioridade.
Nenhuma dessas perguntas precisa da palavra disrupção para ser útil. E é esse o ponto.
